/ Actualidad / Empresa / Foro Lehiberri / «Apostar por las personas no es ir en contra del mercado y el sistema económico»
¿Cómo se puede entender este crecimiento?
Se han seguido tres estrategias. Por un lado, la mayoría de los beneficios se han reinvertido en la empresa. Por otro lado, y gracias a las reinversiones, hemos ido integrando cada vez más procesos para ofrecer productos lo más desarrollados posibles, aumentando el valor añadido. Y, por último, la estrategia de diversificación: tanto la geográfica –mediante la internacionalización hacia Europa Occidental– como la sectorial –extendiéndonos desde la industria papelera a otros muchos sectores como la ciencia, la energía, la aeronáutica o la automoción–.
Y, entre medio, un cambio de gerencia. ¿El cambio supuso un punto de inflexión para la puesta en marcha de estas estrategias?
Las tres estrategias se incrementaron con el cambio, especialmente en el caso de la internacionalización. Pero antes de la jubilación de Antonio y Agustín también se les dio un gran impulso. Sin embargo, destacaría que fue una transición bien pensada y realizada. Previamente realizaron un proceso de mentorización y posteriormente han estado dispuestos a dar su visión en decisiones estratégicas. Tras el relevo sí que empezamos a desarrollar un cuarto eje: nuestra cultura empresarial y la relación de las personas. Es decir, paramos del ‘qué hacemos’ al ‘Cómo lo hacemos’. Esa sí que fue una apuesta personal.
¿Qué motivó la decisión de impulsar esta cuarta estrategia?
Cuestionábamos la cultura empresarial existente, no porque hasta entonces hubiera dado malos resultados, sino porque pensábamos que las cosas se podían hacer de otra manera. No sabíamos bien qué hacer, pero entendíamos que había que dar un cambio.
Los trabajos que hacemos no son corrientes, necesitamos un alto nivel de especialización. Pero además del conocimiento, son necesarias la creatividad, la motivación, la implicación o el esfuerzo. Para realizar este tipo de trabajos es necesario que la gente se sienta a gusto, porque creemos que cada persona saca lo mejor de sí misma en un buen contexto. Y, por supuesto, esto repercute positivamente en la productividad o en los resultados económicos y estratégicos.
Se ha creado un clima de confianza en la empresa y eso ha hecho que la jente se sienta a gusto. Hemos notado que la gente dice que trabaja en Cadinox con un punto de orgullo
Andoni Isasti
¿Qué hicisteis para cambiar el modelo?
En primer lugar, construimos conjuntamente una visión compartida y global de las necesidades y deseos, que recogiera una situación en la que todos y todas nos sintiéramos a gusto. Esto nos dio un rumbo y empezamos a aplicar los primeros cambios: cambio de organigrama, mayor clarificación de funciones y refuerzo de otras, adaptación de metodologías de trabajo, fomento de la participación en reuniones, creación de foros entre dirección y representantes, fomento del consenso en las decisiones… Esto fue creando poco a poco un clima de confianza.
¿Qué acogida tuvo el cambio?
Fue difícil asimilar los cambios porque todo cambio al inicio genera un punto de inestabilidad. Además, en aquella época no existía un modelo a seguir en cuanto a la aplicación de esta cultura. Es más, no íbamos a cambiar una cosa que estaba mal, sino a mejorar algo que estaba funcionando bien. Por otro lado, en el contexto de las relaciones tradicionales entre el personal y la dirección, predomina la desconfianza y los cambios son difíciles de producir.
Surgieron varios conflictos, incluso en algunos momentos fue duro. Por eso lo hicimos lentamente, pero sin parar, como va mojando un sirimiri. Las decisiones que se tomaron se tomaron con la mejor voluntad que se tenía en el momento. Ahora, mirando hacia atrás, algunas de las cosas las haríamos de diferente manera. Pero es cierto que ha dado resultados: el clima de confianza que tenemos hoy en la empresa es muy alto y eso afecta al trabajo diario.
¿Qué beneficios ha aportado ese clima de confianza a la empresa?
Primero, el bienestar. Buscábamos que la gente se sintiera satisfecha, ilusionada y motivada. Las condiciones laborales también son buenas, y no sólo económicamente: la participación es alta, tenemos mecanismos para resolver los problemas, hemos creado un proyecto empresarial potente profesionalmente, tenemos medidas de conciliación…
En este sentido, la coherencia también ha sido clave, y es que la diferencia entre lo que decimos y lo que hacemos es mínima, si es que existe. Esto no quiere decir que no cometamos errores, o que no tengamos problemas o conflictos. Existen, pero son diferentes a los de hace 10 años. A veces hay decisiones equivocadas, o cuesta llegar a acuerdos, pero en casi todos se consigue el consenso, porque es el modelo al que hemos orientado toda la organización.
Esto ha hecho que la gente se sienta a gusto y, en general, sí que hemos notado que la gente dice que trabaja en Cadinox con un punto de orgullo y lo recomienda en sus círculos cercanos. Eso ha hecho que la gente esté dispuesta a venir aquí a trabajar.
Hablas de conciliación. ¿Qué tipo de medidas habéis tomado?
Hemos impulsado la conciliación responsable para poner nuestro granito de arena también en pos de la igualdad. Tenemos un alto grado de flexibilidad horaria, más o menos dependiendo del tipo de trabajo. Por ejemplo, en esta época de pandemia hemos sido flexibles para el cuidado de menores o mayores. Hemos acordado unas normas generales. Hay a quien no le han gustado porque no se adaptaban muy bien a su situación particular. Pero pensando a nivel colectivo, estas normas permiten actuar con libertad para satisfacer las necesidades que pueda llegar a tener cualquiera. Eso también es fruto del clima de confianza.
¿Y en el ámbito económico ha influido todo esto?
Me encantaría volver atrás para ver dónde estaríamos hoy si no hubiéramos hecho estos cambios. La comparación es difícil, pero sí he visto claramente que apostar por las personas no es ir en contra del mercado, el sistema económico o los beneficios. Es más, diría que es todo lo contrario: poniendo en valor a las personas, los resultados también serán mejores. Hace unos años también acordamos una norma de reparto de beneficios entre los propietarios, directivos y trabajadores de la empresa. Estamos intentando ganar lo máximo posible, pero nos afecta a todos. Todos nos sentimos parte de este proyecto y eso es beneficioso para el proyecto empresarial.
De cara al mercado, ¿cómo está posicionado Cadinox?
Nos hemos especializado en la elaboración de piezas de gran dificultad. Huimos de la sencillez, tanto en los materiales como en los procesos y en los detalles. Hemos buscado el nicho del nicho de mercado y hacemos muchos proyectos ad hoc. Lo hemos podido hacer porque hemos ido integrando los procesos y porque nosotros tenemos todo el control y la responsabilidad.
Estamos bien posicionados de cara al mercado. Sin embargo, creo que si queremos poner nuestro grano, la clave es hacer cosas de alto valor añadido.
Andoni Isasti
También ha mencionado que se han extendido a muchos sectores.
Empezamos a trabajar para el sector papelero y gran parte de nuestra facturación proviene de él, pero ahora sólo hacemos las piezas más especiales. También estamos fabricando piezas de grandes aceleradores de partículas y somos parte de una liga muy selecta a nivel europeo. El sector de la ciencia también es cada vez más destacado: supone casi el 20% de la facturación total. Empezamos por casualidad, después de que un cliente nos pidiera que hiciéramos una cámara de vacío. Era nuevo para nosotros, salió bien, y aprendiendo de la experiencia hemos ido mejorando. Este tipo de nuevos proyectos los asumimos como retos, vamos adquiriendo conocimientos, y tras superarlos, se abren nuevas puertas.
Gracias al programa Teknologia Bultzatuz creasteis una herramienta innovadora para planificar la producción. ¿Habéis notado algún cambio?
Este fue otro cambio acorde con el cambio de filosofía. Queríamos mejorar el sistema de organización de la producción, no para que los que van más rápido vayan lo más rápido posible, sino para ayudar a los que van más lentos. Lo que llamamos ‘cuello de botella’ podría limitar la producción. Esta herramienta ha permitido un mayor orden y transparencia, simplificando el proceso de toma de decisiones a la hora de organizarse.
Comenzando una lectura retrospectiva, ¿cómo se encuentra y hacia dónde va el sector? Y, en este sentido, ¿hacia dónde va Cadinox?
Lo primero lo tengo más claro que lo segundo. De hecho, el último plan de visión estratégica que hicimos finaliza este año, y ahora vamos a adentrarnos en un proceso de reflexión para analizar la visión para los próximos años. Este año la reflexión también será compartida por toda la empresa. De aquí a unos meses sabremos hacia dónde vamos a ir.
Desde el punto de vista sectorial, la digitalización viene pisando muy fuerte, así como los criterios de sostenibilidad. En ese sentido, donde estamos, estamos bien posicionados. Sin embargo, creo que si queremos poner nuestro grano, la clave es hacer cosas de alto valor añadido. Esto implica trabajar bien el propio producto, ser efectivos y mejores, y elevar el nivel de calidad. Hay que ir formándose y renovándose. Todo ello, siendo competitivos también en precio, en su debido valor. Hay más cosas intangibles que hay que cuidar: la confianza, la calidad, la relación, la comunicación… La competencia en nuestro mercado es alta y la pandemia, además, lo ha acentuado aún más. Pero si cada uno conoce bien su interior, creo que es capaz de dar lo mejor de sí mismo.